不正確的股權(quán)分配會造成對錢的定價是，對人的定價是0。創(chuàng)業(yè)公司合伙人包括公司的創(chuàng)業(yè)合伙人（早期核心的創(chuàng)業(yè)團隊）；事業(yè)合伙人（包括公司高管，員工，外部顧問等）和資本合伙人（公司的投資方）。

進入互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時代，合伙人之間的股權(quán)該如何分配？就從我們處理的一個項目說起，我們的客戶剛開始創(chuàng)業(yè)時候有3個創(chuàng)始人，分別是老大阿創(chuàng)、老二阿強和老三阿發(fā)。他們大致討論需要100萬元啟動資金，然后討論每人出資：老大50萬元，老二30萬元，老三20萬元，股權(quán)比例：50%，30%，20%。然后他們辦理了工商變更登記手續(xù)，然后就沒有然后了。

這個項目做了不到半年，股權(quán)就出現(xiàn)了問題。

老二提出離職，因為和老大老三不和，這時候面臨一件事——他出資30萬元，占股30%如何處理？

老二不同意退股權(quán)，理由是：我是花錢買的股份，你們?nèi)タ纯垂痉?，有沒有規(guī)定股東離職時候必須要把股份退出來？我們的公司章程有沒有規(guī)定股東離職必須退股？我們的公司協(xié)議有沒有這個規(guī)定？我們分配股權(quán)時候有沒有討論，股東離職時候需要退出來？

老大和老三傻了眼，確實找不到合法的理由把股份收回來。但他們隱隱約約感覺這樣不公平不合理。他們說，創(chuàng)業(yè)就像養(yǎng)小孩，有可能養(yǎng)5年，10年，但是10年后，如果離職的老二回來說，10年前我掏了30萬元，占有30%的股份，這是我的。那豈不是......但是又找不到合法的理由把股份收回來。

我們在做股權(quán)服務(wù)的過程發(fā)現(xiàn)，這種股權(quán)分配出現(xiàn)的問題，不僅體現(xiàn)在剛創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人身上，有些創(chuàng)業(yè)多年的創(chuàng)始人也出現(xiàn)類似問題；甚至有些投資人投項目，股權(quán)也有類似問題。

我們不妨思考下，這些公司能做成現(xiàn)在的市值，是早期的人民幣創(chuàng)造的價值還是團隊創(chuàng)造的價值？

1. 既要對錢定價（是對股東歷史貢獻的認可），也要對人定價（對股東未來貢獻的認可）；

2.對人力貢獻超過物力貢獻的企業(yè)，人力資本占股應(yīng)該超過物力占股；

3.對人力資本要有激勵也要有約束機制。

資金占股和人力占股比例，可分為三種類型：

1. 資源驅(qū)動型：典型的是壟斷型國有企業(yè)，資源占大股；

2. 資金驅(qū)動型：風(fēng)險投資機構(gòu)，資金占大股；

3. 人力驅(qū)動型：典型的是BAT，人力占大股。

解碼股權(quán) 合伙創(chuàng)業(yè)股權(quán)分配這樣設(shè)計

第二個需要解決的是：資金占多少，人力占多少？

我建議：

啟動資金在50萬以內(nèi)，資金占股不超過10%；

啟動資金在100萬以內(nèi)，資金占股不超過20%。

資金人力2：8，其實已經(jīng)對公司估值了，如果出資100萬，即估值500萬，人力估值400萬。這是對人力股的激勵機制。

按照這個方式，我們初提到的案例，有另一種分配方式：

老大老二老三按照出資額50萬元，30萬元，20萬元進行總共20%的資金股分配，剩下的轉(zhuǎn)為人力股。

我們討論資金股和人力股2：8，是對人力資本的激勵，接下來我們討論約束激勵。我們建議拿限制性股權(quán)，限制性股權(quán)的特點是：一是股權(quán)，二是權(quán)利限制。

權(quán)利限制體現(xiàn)：分期成熟，分期兌現(xiàn)。如果中途離職，公司可以按照事先約定的價格回購股票。

創(chuàng)業(yè)團隊中間離職，面臨股票回購，需要確認回購價格。對沒有成熟的股票，建議以用原始價格回購。

對已經(jīng)成熟的股票，一種方式：不回購；一種回購。如果回購，價格參考：

1. 按照購買價格的溢價；

2. 按照已經(jīng)成熟股權(quán)按照公司凈資產(chǎn)的溢價；

3. 按照公司近期一輪融資估值的折扣價。

折扣價有一定合理性，如果完全參照估值回購，很可能發(fā)生這種情況：如果一個重要的合伙人離職，公司的融資可能還不夠回購，會導(dǎo)致公司現(xiàn)金流壓力很大。